BAB 11
PERUBAHAN DAN
PENGEMBANGAN
ORGANISASI
TOPIK PEMBAHASAN
v Pengertian Pengembangan Organisasi
v Pendekatan-pendekatan Melakukan Perubahan
v Perspektif tentang Perubahan
v Desakan untuk melakukan Perubahan
v Penolakan terhadap Perubahan
v Mengatasi Perubahan terhadap Penolakan
v Proses Pengembangan Organisasi
v Asumsi Pengembangan Organisasi
v Agen Perubahan
v Merancang Pengembangan Organisasi
PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi adalah merupakan suatu proses yang berkaitan dengan serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus menerus oleh organisasi. Pengembangan organisasi meliputi memperkenalkan perubahan aktivitas yang luas yang dapat di targetkan pada individu, kelompok atau seluruh organisasi. Sasaran untuk organisasi adalah untuk mempermudah organisasi untuk melakukan pembaharuan, menghindarkan organisasi dari keruntuhan, keusangan dan kekakuan. Karena organisasi hidup dalam dunian yang berubah dengan cepatnya, maka organisasi harus mampu melakukan inovasi dan kreativitas untuk mempertahankan kemajuannya.
PENDEKATAN-PENDEKATAN MELAKUKAN PERUBAHAN
Berdasarkan derajat keikutsertaan bawahan dalam melakukan perubahan, maka ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan yaitu penggunaan sepihak, pendekatan andil dan pendekatan delegasi.
Pendekatan kekuasaan sepihak
Wewenang sepihak dapat dilakukan dalam tiga cara yaitu dengan dekrit, penganti dan struktur.
1. Dengan dekrit
Cara ini dilakukan oleh atasan dengan mengumumkan kepada bawahan tentang perubahan yang dilakukan organisasi dan apa yang diharapkan oleh atasan terhadap bawahan atas perubahan ini.
2. Dengan penggantian
Individu dalam satu atau beberapa posisi digantikan oleh individu yang lain karena atasan menganggap bahwa perubahan ini akan memperbaiki prestasi.
3. Dengan struktur
Manajer mengubah kebutuhan hubungan dari tugas bawahan di dalam suatu situasi dengan mengurangi suatu lapisan struktur dengan memperkenalkan suatu kelompok staf penasehat yang baru.
Pendekatan bersama (share)
Pendekatan ini dilakukan dengan dua cara yang agak berbeda.
1. Keputusan kelompok
Anggota kelompok memilih satu alternative solusi yang di tawarkan atasan.
2. Pemecahan dalam kelompok
Kelompok menyelesaikan masalah dengan diskusi kelompok.
Pendekatan delegasi
Delegasi wewenang meliputi dua bentuk, yaitu kelompok diskusi dan pelatihan kepekaan.
1. Kelompok diskusi
Atasan dan bawahan mengadakan pertemuan untuk mendiskusikan masalah yang ada. Melakukan diagnoses masalah, menganalisis dan mempertimbangkan alternative solusi.
2. Kelompok latihan kepekaan
Urutan perubahan yang terjadi dari perbaikan kesadaran pribadi, ke perbaikan hbubungan antar pribadi, menuju perbaikan prestasi.
PERSPEKTIF TENTANG PERUBAHAN
Perubahan dan pengembangan organisasi lebih kompleks dari hanya memutuskan pendekatan mana yang diterapkan untuk memodifikasi truktur, proses dan perilaku. Demikian juga suatu pendekatan diterapkan akan muncul akibat-akibat yang tidak diperkirakan sebelumnya.
Salah satu cara bagi manajer u ntuk mengetahui apa yang terjadi adalah menggunakan kerangka berpikir yang melukiskan proses perubahan. Jika penerapan perubahan di abaikan pada tahapan pertama, seringkali menyulitkan oleh perlawanan atau penolakan terhadap adanya perubahan. Akibatnya, mendorong perubahan lebih intensif dan memaksa anggota organisasi untuk menerima perubahan.
Kurt Lewin mengindentifikasi tiga fase perubahan yaitu, pencairan (unfreezing) yaitu merangsang perasaan para anggota organisasi dan mengenalkan tentang perlu adanya perubahan. Perubahan (changing) dengan penerapan beberapa teknik atau program. Pembekuan kembali (freezing) meliputi memperkuat keyakinan bahwa sikap, keterampilan, pengetahuan atau pola perilaku yang baru akan bersifat permanen.
DESAKAN UNTUK MELAKUAKAN PERUBAHAN
Faktor-faktor tersebut dapat diklasifikasikan sebagai faktor internal organisasi dan faktor eksternal yaitu faktor lingkungan.
Desakan dari dalam
Beberapa desakan dari dalam organisasi mendorong organisasi melakukan perubahan.
1. Perubahan nilai kerja
Beberapa perubahan yang penting seperti menurunnya loyalitas terhadap organisasi, menurunnya produktifitas dan semangat kerja pekerja.
2. Produk usang
Perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan banyak produk sangat cepat menjadi usang atau ketinggalan zaman.
3. Masalah proses organisasi
Terjadinya kelompok antar pribadi maupun antar departemen dapat menimbulakan kemacetan dalam komunikasi dan proses pengambilan keputusan, mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.
Desakan faktor eksternal untuk melakukan perubahan
Faktor eksternal atau lingkungan adalah diluar kendali dari manajer, namun manajer yang cerdik selalu mengidentifikasi faktor eksternal yang mendesak adanya perubahan dan memberikan respon yang tepat terhadap desakan tersebut.
1. Persaingan
Perubahan dan pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan. Sekalipun persaingan menciptakan ketidakpastian, persaingan dapat memperbaiki produk dan jasa ditawarkan kepada konsumen.
2. Perubahan permintaan konsumen
Manajer harus peduli terhadap perubahan selera dan kesenangan konsumen, karena produk yang kurang menarik dengan alas an yang dangkal.
3. Ketersediaan sumber-sumber
Organisasi tergantung pada lingkungan eksternal termasuk sumber bahan baku dan sumber yang lainnya.
4. Teknologi
Perubahan teknologi yang terbaik dibidang proses produksi maupun bidang lain mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.
5. Sosial politik
Perubahan sosial politik yang terjadi diluar kendali manajer, akan tetapi perubahan pada bidang tersebut mengharuskan organisasi untuk melakukan perubahan.
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Penolakan terhadap perubahan dapat dibedakan atas dua yaitu individu dan organisasi.
Penolakan individual
Penolakan bersifat individual karena berbagai alasan.
1. Takut karena tidak mengetahui
Sekalipun perubahan dapat memperbaiki kehidupan akan tetapi hasilnya tidak pasti, dan takut karena ketidaktahuan sehingga mereka menentang terhadap adanya perubahan. Manajemen perlu meyakinkan mereka bahwa tidak ada pengurangan tugas maupun pemutusan hubungan kerja karena perubahan yang dilakukan.
2. Belajar tugas yang baru
Belajar cara kerja atau prosedur baru memerlukan ketekunan dan tidak seenak seperti melakukan dengan cara lama yang sudah biasa dilaksanakan. Pada saat orang akan mempelajari cara baru mereka merasakan berat, akan tetapi setelah selesai seringkali mereka merasa senang dan puas.
3. Merusak kesetabilan interaksi
Dengan bekerja sam, pekerja mengembangkan interaksi dan persahabatan yang langgeng. Hampir setiap perubahan yang dilakukan organisasi sangat potensial mengganggu bekerja sam, pekerja mengembangkan interaksi dan persahabatan yang langgeng. Hamper setiap perubahan yang dilakukan organisasi sangat potensial mengganggu interaksi yang stabil dan menimbulkan ketidaknyamanan, kesepian dan keterasingan.
4. Ketidakpercayaan pada manajemen
Pekerja seringkali curiga terhadap perubahan alas an dimana mereka bekerja lebih cepat tetapi pembayaran sama.
Penolakan organisasi terhadap perubahan
Struktur organisasi itu sendiri sesungguhnya tidak menolak perubahan.
1. Ancaman terhadap struktur kekuasaan
Sebagian besar perubahan mempunyai kemampuan untuk mengganggu struktur kekuasaan organisasi.
2. Struktur organisasi yang stabil
Struktur organisasi di rancang untuk menjaga kestabilan pola interaksi di antara para anggota organisasi.
3. System hubungan
Karena organisasi merupakan kumpulan interaksi subsistem yang kompleks, adalah sulit untuk melakukan perubahan pada suatu system tanpa berpengaruh terhadap subsistem yang lain.
4. Biaya perubahan dan kepentingan pribadi
Biaya perubahan yang tidak dapat dipenuhi oleh organisasi disertai dengan adanya kepentingan priadi maka sulit untuk menilai secara objektif manfaat dari adanya perubahan yang akan dilakukan.
MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Manajer dapat mencari beberapa metode untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan dan memilih metode yang tepat.
Tabel 11.1.
Metode Untuk Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan
| Metode | Umumnya digunakan dalam situasi |
| 1. Pendidikan dan komunikasi Jelaskan hakikat perubahan. Jelaskan masalah yang berkaitan dengan perubahan dan bagaimana pengaruhnya terhadap yang lain. Berikan pemahaman yang logis dan rasional mengenai perubahan. 2. Ketertiban dan partisipasi Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Undangan mereka untuk memberikan sumbangan atas idenya yang kreatif. 3. Dukungan Bangkitkan dukungan emosional; 4. Insentif dan Negosiasi Negosiasi dan persetujuan dengan pekerja, menawarkan tambahan insentif karena persetujuannya. 5. Manipulasi pemilihan Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang mendorong penerimaan terhadap perubahan. 6. Paksaan Memaksa pekerja untuk menerima perubahan dengan mengancamnya baik secara langsung atau tidak langsung. | Jika terjadi adanya kekurangan informasi atau analisis dan informasi yang tidak akurat Jika pemilik gagasan tidak memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan atau jika yang lain Jika orang-orang menentang karena penyesuaian permasalahan Jika seseorang atau beberapa kelompok kalah dalam perubahan, dan jika kelompok tersebut memiliki kekuasan yang kuat untuk menetang. Jika cara lain tidak akan bekerja atau terlalu mahal Jika kecepatan untuk melakukan perubahan sangat penting, dan jika orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang besar. |
Target perubahan
Strategi perubahan organisasi pada umumnnya dirancang untuk menciptakan perubahan pada tingkat tertentu dalam organisasi.
Kepribadian seseorang
Kadangkala kesulitan organisasi berasal dari kepribadian individu tertentu.
Kelompok
Kelompok kerja merupakan target yang paling popular dari pengembangan organisasi. Kelompok juga kadangkala mengembangkan system permusuhan yang mana beberapa anggota kelompok tidak dapat menerimanya.
Kelompok family
Kelompok famili adalah seseorang supervisor dengan bawahan langsung yang melapor kepadanya.
Keseluruhan organisasi dan divisi
Semakin tinggi tingkat kepaduan kelompok biasanya sering menimbulkan konflik antarjkelompok. Strategi perubahan diperlukan untuk dipusatkan pada hubungan di antara kelompok dan cara dengan mana sebagian besar divisi dalam organisasi mengkoordinasikan aktivitasnya.
Struktur organisasi
Kadangkala struktur organisasi perlu di ubah untuk memenuhi tuntutan baru atau untuk mengahsilkan efisiensi yang lebih tinggi.
PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi merupakan suatu proses penyiapan untuk mengelola upaya perencanaan perubahan. Akan tetapi tidak semua upaya perubahan dianggap sebagai pengembangan organisasi, karena pengembangan organisasi khusunya berbeda dengan intervensi pendidikan dan pelatihan.
Pengembangan organisasi merupakan penerapan yang relative baru dalam ilmu perilaku keorganisasian. Menjelang awal 1970an beberapa keberhasilan intervensi pengembangan organisasi dan banyak manajer mempelajari manfaat dari pengembangan organisasi.
Pelatihan laboraturium
Pelatihan laboraturium, yang disebut pelatihan kelompok-T atau sekarang dikenal dengan pelatihan kepekaan, yang telah dipelopori oleh Kurt Lewin dan ahli yang lainnya pada tahun 1940an. Lewin menemukan bahwa diskusi informal tentang perilaku individu dan kelompok dikombinasikan dengan umpan-balik setiap menjelang akhir jam kerja setiap hari, nampaknya dapat meningkatkan wawasan dan proses belajar dari pada metode kuliah dan seminar.
Survai umpan-balik
Survai umpan-balik dilakukan Pusat Riset dari Universitas Michigan oleh Rensis Likert dan yeman-temanya. Seperti survai yang dilakukanya diperusahaan Detroit Edition di Amerika serikat menemukan, jika manajer melibatkan bawahan dalam mendiskusikan masalah, perbaikan yang luar biasa dicapai.
ASUMSI PENGEMBANGAN ORGANISASI
Penerapan pengembangan organisasi didasari oleh sejumlah asumsi dan nilai mengenai orang, kelompok dan organisasi. Asumsi tersebut meliputi asumsi tentang orang, ke,lompok dan organisasi (French dan Bell, 1984).
1. Asumsi tentang orang
Banyak orang merasa dirinya terhalang oleh lingkungan sehingga tidak memungkinkan untuk menggunakan kemampuannya secara penuh untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Asumsi tentang kelompok
Penggunakan pengembangan organisasi mencoba untuk memperbaiki efektifitas kelompok karena kelompok tidak dapat berfungsi dengan baik karena kurangnya kepercayaan antarpribadi, kurangnya dukungan dan kerjasama di antara anggota kelompok.
3. Asumsi tentang organisasi
Pengembangan organisasi menolak suatu pendapat bahwa tujuan individu tidak sejalan dan bertentangan dengan tujuan organisasi.
Nilai dalam pengembangan organisasi
Nilai yang tinggi juga ditempatkan pada pertumbuhan dan pengebangan pribadi. Individu atau seseorang dianggap sebagai orang yang tumbuh dan berkembang menuju pada aktulisasi diri. Membantu seseorang untuk mencapai tingkat kematangan dan pertumbuhan yang tinggi adalah merupakan aspek penting dari pengembangan organisasi.
AGEN PERUBAHAN (CHANGE AGENT)
Kuncinya adalah bahwa manajer ini adalah mereka yang disebut dengan agen perubahan yang membawa gagasan baru dan pandangan yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah lama dengan cara baru.
Agen perubahan eksternal
Agen perubahan eksternal adalah individu dari luar organisasi yang dimintaatau ditugai untuk memberikan usulan tentang perubahan. Salah satu keuntungannya adalah bahwa pekerja umumnya lebih terbuka terhadap permasalahan-permasalah dan kesulitan yang dihadapi organisasi, dan mereka lebih percaya akan kemampuan orang luar daripada orang dalam. Sedangkan kelemahannya adalah bahwa agen perubahan dari luar dari luar kadangkala sulit menanamkan rasa kepercayaan, dan kekurangannya pemahaman mereka terhadap organisasi menyebabkan mereka kurang mampu melihat akar permasalahannya.
Agen perubahan internal
Agen perubahan internal adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secra khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi. Agen perubahan internal memiliki keunggulan bahwa mereka telah memahami organisasi secara mendalam dan dapat mengembangkan hubungan dan kepercayaan yang kadang-kadang diperlukan untuk keberhasilan perubahan.
Agen perubahan internal-eksternal
Agen perubahan internal-eksternal adalah berusaha memadukan orang-orang dari dalam dan luar organisasi dengan mengambil manfaat atau kelebihan dan mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal.
Ada sejumlah model dapat digunakan oleh agen perubahan, dan beberapa model yang paling popular diantaranya adalah:
1. Model kesehatan
Model ini menempatkan agen perubahan dalam peran sebagai penasihat, dimana penekanannya adalah pada dignose masalah, dan merekomendasikannya suatu tindakan.
2. Model dokter-pasien
Agen perubahan merekomendasikan aktivitas untuk meningkatkan prestasi. Keputusan tetap pada manajer (pasien), tetapi karena hubungan yang mapan maka sasarannya biasanya diterima.
3. Model rekayasa
Model ini menganggap bahwa diagnose dan pemilihan pendekatan telah diselesaikan dan membiarkan penerapannya oleh agen perubahan.
4. Model proses
Kunci dari model ini adalah kerjasama diantara manajemen dengan agen perubahan. Kedua belah pihak bekerja sama, mendiagnose, menerapkan, dan menilai perubahan.
MERANCANG PENGEMBANGAN ORGANISASI
Melakukan pengembangan organisasi berkaitan dengan merancang seperangkat struktur aktivitas untuk memperbaiki beberapa aspek dari fungsi organisasi. Seperangkat aktivitas tidak harus merupakan prosedur yang kaku, pengembangan organisasi umumnya hanya penentuan urutan aktivitas yang longgar yang disesuaikan dengan situasi.
Pengembangan organisasi melalui hubungan antarpribadi
Pengembangan organisasi untuk target hubungan antarpribadi terutama ditujukan untuk pembelajaran individu, memperluas wawasan, dan membangun keterampilan.
1. Bimbingan dan konseling
Suatu system penilaian organisasi secara formal seharusnya merupakan umpan-balik bagi para pekerja berkenaan dengan prestasinya. Konsultan yang diperlukan adalah konsultan yang
2. Pelatihan kepekaan
Pelatihan kepekaan (sensitivity training) merupakan metode pelatihan yang dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara meningkatkan hubungan antarpribadi. Proses kepekaan dilakukan dengan mengadakan pertemuan dalam bentuk kelompok disuatu tempat di luar tempat pekerjaan.
Pengembangan organisasi melalui proses kelompok
Pengembangan organisasi yang dipusatkan pada proses kelompok terutama memuasatkan perhatiannya pada pengaruh yang signifikan bahwa budaya kelompok kerja mempengaruhi sikap dan perilaku anggota kelompok. Oleh karenannya, baik efektifitas organisasi maupun kualitas kehidupan kerja sangat dipengaruhi oleh seberapa baik suatu kelompok berfungsi.
Beberapa studi tentang dinamika kelompok telah mengidentifikasikan karakteristik dari kelompok kerja yang efektif. Dalam kelompok kerja yang efektif terdapat suatu norma kerjasama dan kelompok kerja. Kelompok yang efektif membantu anggotanya untuk memuaskan kebutuhan pribadi sementara kerjasama untuk mencapai tujuan kelompok.
1. Pertemuan kelompok diagnostic
Pertemuan kelompok diagnostik biasanya diikuti oleh hanya unit kerja tertentu dalam organisasi yaitu antara atasan dan bawahannya. Tujuan dari pertemuan kelompok diagnostik tidak untuk memecahkan masalah tetapi untuk mengidentifikasi masalah dan menentukan masalah yang paling penting atau paling kritis. Pertemuan kelompok diagnostic merupakan diskusi terbuka tentang masalah kelompok. Anggota kelompok mendiskusikan permasalah, memberikan pendapatnya tentang penyebab permasalahan dan rangkaiannya.
2. Pertemuan tim pembangun
Tujuan dari pertemuan tim membangun adalah untuk membangun fungsi tim yang baik. Tujuan tersebut meliputi penyesuaian tujuan yang lebih besar dan meliputi proses kelompok seperti, komunikasi yang lebih baik, pengambilan keputusan, interaksi pribadi dan penyesuaian masalah.
Perencanaan ini harus diterima oleh semua anggota kelompok. Semua anggota kelompok seharusnya aktif dalam berdiskusi dan semua keputusan seharusnya di ambil secara consensus bukan dengan pemungutan suara.
3. Teknik analisis peran
Peran organisasi terdiri dari menetapkan tugas dan tanggung jawab dari suatu tugas tertentu. Dalam teknis analisi peran ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan. Tanggung jawab ditambahkan dan dikurangi sampai orang yang memegang peran dan anggota kelompok yang lainnya merasa puas dengan uraian peran tersebut.
Pengembangan organisasi secara keseluruhan
Cara pengembangan organisasi sebelumnya dapat digunakan di seluruh organisasi untuk mengubah organisasi secara keseluruhan. Intervensi ini disebut intervensi komprehensip karena biasanya melibatkan seluruh organisasi dan diterapkan pada seluruh bagian dalam organisasi.
1. Survai umpan-balik
Survai umpan-balik terdiri dari dua aktivitas, yaitu melakukan survai untuk mendapatkan pendapat dari pekerja dan melaporkan data dari survai kepada anggota organisasi membiarkan mereka menganalis, menginterprestasikan dan menggunakannya sebagai tindakan koreksi.
Pada saat sesi umpan-balik kelompok terlibat dengan aktivitas pemecahan masalah untuk memperbaiki permasalahan dan untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Keberhasilan dari survai umpan-balik tergantung pada tiga faktor yaitu:
a. Faktor petama meliputi keterikatan dan keterlibatan anggota organisasi terhadap keberhasilan organisasi.
b. Manajemen tingkat puncak harus mendukungnya dengan menciptakan lingkungan yang terbuka sehingga pekerja merasakan usahanya berharga.
c. Akhirnya, daftar pertanyaan harus menyampaikan masalah-masalah utama dan secara akurat dan dipahami oleh pekerja. Pengembangan daftar pertanyaan yang baik biasanya diawali dengan wawancara pendahuluan untuk meyakinkan bahwa daftar pertanyaan tersebut telah berkaitan relevan permasalahan pekerja.
2. System empat dari Likert
Penerapan empat hamper sama dengan pengembangan organisasi melalui umpan-balik. System empat fokusnya pada variable organisasi yang sama untuk setiap organisasi tanpa memperhatikan jenis besarnya organisasi.
3. Perubahan struktur
Perubahan struktur meliputi perubahan seperti mengubah rentang kendali, mengubah dasar depertemantalisasi, mempebaiki system wewenang dengan menciptakan hirarki hubungan pelaporan yang berbeda atau mengubah kebijakan organisasi.
